経営支援サービス

厳しい経済環境のもと、黒字決算を実現するためには業務管理(P:Plan D:Do C:Check A:Action)サイクルを社内に組み込むことが重要です。

  1. ●社長の意思や経営理念を明確にして、実現性の高い「中期経営計画」を策定する
  2. ●次年度の業績管理のための「短期経営計画」を策定する
  3. ●計画と実績を検証、問題点の発見・対策を検討する「業績検討会」や、「戦略的決算対策検討会」を実施する。

ある工務店の社長と、業績検討会で来期の計画を立て、具体的な営業活動として過去に建築した顧客を社長が毎月訪問することになりました。
そして、当事務所では毎月の監査時に、会計税務処理の確認 の他に、社長の行動計画の確認もいたしました。
その地道な種まきのお陰で、この不況時にも仕事が絶えることはありません。
ポイントは、

1.社長自らが経営計画を策定し、事務所はサポートしたこと
2.毎月の巡回監査では数値だけでなく、計画に沿った営業活動の実施状況についても継続してサポートできたこと
にあります。

年間基本スケジュール (ある会社の例)
年間基本スケジュール(ある会社の例)

年間基本スケジュール(ある会社の例)

DCAサイクル・TKC継続MASシステム利用の流れ

黒字経営のためのPDCAサイクルTKC継続MASシステム利用の流れ

税務・会計支援サービスと平行して経営者のサポートを行っています。
決算終了時には次年度の”事業計画”作成し明確な事業運営をサポートさせていただきます。
企業が存続していくために重要な”資金繰計画”は特に入念に計画を立てます。
弊社では”税務会計の支援”と経営者をサポートする”経営の支援”を基本サービスと位置づけ、企業の財務内容が「継続的黒字体質」になるよう経営者様と共に課題解決に取組んでいます。
税理士4名がお待ちしています。お気軽にご相談下さい。

経営計画

会社のビジネスプランは次の5つの段階があります。

  • 1.経営理念(ミッション)・・・・会社の存在意義、方向性や意思決定の判断の基準
  • 2.経営目標(ビジョン)・・・・ 5~10年後のあるべき将来像、夢
  • 3.経営戦略(ストラテジー)・・・・将来像を実現するためには何をするべきか
  • 4.経営計画・・・・・・ 戦略を5W1Hで数値化する
  • 5.経営戦術・・・・・・・業務レベルでの目標達成のための具体的な行動と管理.リーダーは率先垂範

1~4にかけては、決算時に業績検討会で具体的な数字まで落としていきます。
しかし、行動をともなわないビジョンは夢に過ぎません。
問題は、5の業務レベルまでどのように徹底させるかです。
そのためには、社長の行動計画、社員の行動計画まで毎月チェックする必要があります。
我々はお客様を毎月訪問していますので、会計・税務の監査の他、利益計画との差異の確認もしています。
さらに、営業訪問回数、DM発送数、クレーム対応、研修日数などの具体的な行動(戦術)も、毎月チェックして社長の背中を押していきます。

経営計画作成支援について ~ある二代目社長の苦労~

父親から受け継いで社長に就任した時点では、会社が儲かっているかどうか分からないし、決算書を見ても累積する赤字に対してどのような手を打ったらいいのかわからない状態でした。

弊事務所が関わらせて頂き、会社の経理を二代目社長が自らパソコンを使って処理を行いました。1年2年と経過していくうちに会社の現状を把握できるようになり、次第に会社の未来像を考えるようになりました。

そこで次に取り組んだのが、『経営計画書策定』です。
経営計画書の作成をとおして、会社の弱点部分も見えてきて、1年間の大筋の計画が立てられるまでになってきたことは大きな成長でした。
以前はとにかく何も分からない状態で、仕事をしていました。でも今は利益率などもチェックすることで、今月は売上が「いくら」ないと返済や経費が賄えないのだと分かり、月の目標を社員と一緒に考えています。
今後の課題は、毎月の目標に到達しなかった時の反省点を次に繋げていき、少しずつ経営計画の精度をあげていくことです。

このように、経営計画を策定することで自分たちが今何をしないといけないのかが明確になり、新たな課題の発見や問題点の改善に繋げることが出来ます。

部門別業績管理

企業経営において、社長が戦略的な意思決定や経営資源の配分を行うためには、自社の収益の源泉とその状況を的確に把握しなければなりません。

また、公平な業績評価や人事考課を実現するためにも、事業単位別に損益を把握しておく必要があります。
そのためには通常の財務諸表だけでは戦略的な意思決定を行ううえで限界があるといえます。
以下、部門別業績管理の目的を掲げます。

  • (1)業績の動向をつかみ、直ちにその対応策をとるため(拡大、縮小等の判断)
  • (2)予算実績対比で未達成原因を究明し、対策をとるため
  • (3)どの部門で利益が出ていてどの部門で損失が出ているかを明確にするため

部門別業績管理について

経営における意志決定を行う際に、部門ごとに問題点を把握できることは、大変メリットがあります。

赤字をなかなか払拭できない会社がありました。
部門ごとの損益計算書は作成しますが、適正な処理をされていなかったためどこを改善すべきか分かりませんでした。
そこで、部門ごとの損益計算を適正に算出できるよう処理の見直しを図りました。

1.売上高と対応する原価は部門ごとに完全に分け、共通費は使わない

2.人件費及び各費用の重要性の乏しい費用以外は部門ごとに完全に分ける

3.寮としてアパートを賃借しているが、家賃や水道光熱費等発生する経費を部門ごとに計算するのは時間・費用面から考えると厳しいため共通費とする。 その代わり本人負担も部門ごとに計算しないで共通費とし対応させる

4.共通費の配賦については、各部門が異業種で構成されているので売上高ではなく、人員数や人件費で配賦する

以上、処理の改善を図った結果、全社合計では見えなかった改善すべき方向が見えてきました。