『社長が恐れるもの』として、『危機感のない社員』とある。その下には、
「毎日が倒産に向かう力との闘いだ。
厳しい時代こそ、勇気をもって闘った企業だけが強くなれる。
９０年かけて築き上げた会社の余力は１年でゼロになる。」　

そして、飯島氏は「夜の１１時を終業時間の夕方の５時と思って働くくらいの気合いが必要だ。」と述べている。
これは、リーダーやリーダーを目指す人へのアドバイスです。

ところで、全体の労働時間もずいぶん短くなっています。
ちなみに、ＯＥＣＤの労働時間の各国比較をみると、日米が逆転してアメリカの方が労働時間が長くなっています。
また、欧州では、時短から反転に転じている国も多いそうです。
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/3100.html

だらだらとする残業はすべきではなく、集中して生産性を上げなければなりませんが、社会経済生産性本部が2004年の労働生産性の国際比較によると、日本の労働生産性は、OECD加盟30カ国中第19位と、とくにホワイトカラーの生産性が低くなっていました。
そういった低い生産性のまま、時短で労働時間が短くなっていれば、日本から活力がなくなっているのも頷けます。

［　昔　］　　　労働生産性低い　×　労働時間長い　・・・・　→
［　今　］　　　労働生産性低い　×　労働時間短い　・・・・　↓
［これから］　労働生産性高い　×　労働時間短い　・・・・　→

、「危機感のある社員」を育て、生活の安定した雇用を守るためには、多少忙しく働いて、一人あたりの売上高（生産性）を高めなければなりません。

、

「いいかい、仕事をしたら、その仕事で終わらせず、ひと手間かけなさい」

とアドバイスをもらったそうです。

ひと手間とは、ちょっとした手間、ちょっとした工夫や作業、などという意味で使われる表現です。

雨の日に、新聞がビニールに入って配達されると、れしいですよね。
外食しても、この旬の食材について、ちょっと説明されると、おいしさが広がります。
修繕でも、依頼された箇所だけでなく、その周りも点検してくれるとたすかります。

我々であれば、毎月の試算表や決算書のポイントにラインマーカーを引くとか、
部門別損益ができるように、取引先別に売上高が把握できるようにシステムを変更していくことですか。

「ひと手間」は、ちょっとしたことですが、効果が絶大です。
また、一言言葉を添えないと伝わらないところでもあります、ただし、説明がくどいと逆効果ですが・・・。

常に、どうしたら喜んでもらえるのかを考えていたら、「ひと手間」も負担にはならず、お客様が望んでいることが見えてきます。
「ひと手間」はサービスとはちよつとと違います。

サービスは、本来、対価をいただけるのにもらわない場合をいい、
ひと手間は、職人のこだわりをいう

・・・なにか日本人らしいです。

を読みました。
宮端氏が社長に就任した1998年当時、倒産寸前だった「はとバス」を一年で黒字化を達成し、４年後には累積赤字も解消できました。

その再生のポイントは何か？を探りながら読みましたが、
宮端氏が、こんなすごい業績を可能にしたのは、最新の経営手法でしょうか？
それとも斬新なアイデアでしょうか？
違います。
社長が当たり前にやっていたいくつかの習慣でした。
経営者として、ごく普通に行っていた「習慣」が、社員の心を一つにまとめて再生を果たした。

１　「最初に目標を宣言する」
社長就任時「一年で黒字にならなかったら辞める」と宣言した。トップは逃げ道を作ったらダメだと思ったからだ。トップが本気の決意を示せば、社員も本気になる。何かを行う時は、早い時期にインパクトのある宣言を行なうべきなのだ。

２．「目標はシンプルであるべき」
立派な経営理念も、社員が覚えていない、実行もできていないではまったく意味がない。そこで「お客さま第一主義」「現場重点主義」「収益確保至上主義」という新たな経営方針を作った。
さらに、現場の社員には「お客さま第一主義」を徹底するようにして、新入社員でもすぐに覚えて、具体的な行動もイメージしやすくした。このように目標は、背伸びすれば届くものでなく、飛び上がって初めて届くぐらいのものにすべきだ。

３．「朝一番で現場に行く」
バスガイドや添乗員が挨拶するのは当たり前だが、氏は「顧客感動」のために、出発するバスに乗り込み自ら挨拶することにした。さらに、朝一番で現場に行くことで、運転手やガイド、添乗員に会え、400人もの乗務員の名前を覚えることができた。彼らの名前で呼んで「ありがとう」「頼むよ」と声をかけた。人が最終的にやる気を出すのは「自分が必要とされている」「役に立っている」という自覚を持てたときだ。だから、相手の名前を呼び、「ありがとう」ということが重要なのだ。

４　「組織を逆ピラミッドにする」
人を動かしたかったら、まずトップが動くことだ。社長が態度で示し、行動するからこそ、社員からの理解と協力が得られる。
その点でも、朝一番のバスに乗り込むことは意味があった。
それまでとは違った行動をとったことで、社員は「はとバスも変わるかもしれない」と思ったようだ。
私の行動は、すべて私の「本気」を社員にわかってもらうための習慣だったのだ。

習慣ですから、早起き、歯磨きと同じで、毎日ごく当たり前にやっていたことです。
そういうことでも、徹底的にやれば、ものすごい業績をあげることが可能なのです。

経営ノウハウを求めようとする人の会社ほど、掃除、挨拶といった当たり前のことができていなかったりしますね。
コツコツ自分自身の習慣を磨き上げることで、社員がついてくるのだ。
がんばろう。

 ５　「社内でのNGワードを決める」
６　「 お客さま第一主義を徹底する」
７　「苦情には社長自ら万年筆で返事を書く」
８ 　「選択と集中」よりも「絞り込み」

　その他以上の習慣でした。

そういった中で、二代目の小野清美さん、そのあとを次いだ小野憲一会長、四代目の小野太一郎社長の先を見据えた経営感覚と、各奥さまが販売や経理でしっかりお店を守ってきたおかげで、見事に１００年の誕生を迎えられました。

憲一会長、太一郎社長の挨拶を聞きながら、どうしたら１００年も栄える会社になるのか考えていました。 
そして、次の３つの条件が必要だと気づきました。

１．会社の使命感（経営理念）を持っているか。
小野商店は「私たちは、お客様のお役に立ち、喜んでいただき感謝していただける企業を目指します」を経営理念に掲げています。社長はじめ社員さんからも「お客さんのため」「社員のため」「地域のため」「感謝している」という言葉が出てきます。いざという時に、自分の判断で行動をとれるかどうかは日頃の使命感（経営理念）が浸透しているかどうかによります。今回の震災では、暗闇でも電卓をたたいて精算をしてでも、お客様に必要なものを提供した現場の従業員さんはたくさんいたとききます。

２．社員と経営者が一体となっているか
驚いたのが７５名の社員さんのうち6割の45名が１０年以上の勤務（30年以上8名、20年以上１４名、10年以上23名）だったことです。 憲一会長から、スライドで昔からの慰安旅行の写真を見せてもらいましが、日頃からアットホーム的なお付き合いが一体感ならしめ、定着率を良くしているのでしょう。自分の人生を、その会社に賭けてくれる社員が多くいる経営者は責任は重たいですが、幸せ者だなと感じました。

３．不易流行
太一郎社長が、挨拶の中で「お客様のため、社員のため、地域のための理念は変えないが、時代の変化に応じてやり方は変えるという不易流行の精神で今後も経営する」と言われましたが、まさに 、過去の成功体験に縛られず変化を恐れない「変化への対応」に尽きます。小野商店も、当初は日用品雑貨の卸問屋として営業してきたわけですが、時代が変わり大型スーパーの影響を受け、小売店が衰退して卸問屋も必然的に衰退していく中で、当時の清美社長と憲一専務が大英断をして小売業に進出し現在のスーパーに発展させてきました。まさに、時代の変化に対応した成功事例です。

懇親会も参加させていただきましたが、とにかく社員さんが明るく、「どうしたらお客は喜んでもらえるか」を現場で実践している方々でした。
また、そのようなすばらしい会社の税務会計を４３年間担当させていただき、感謝しています。

①お客様は歓迎されたい・・・・ベルボーイやベルガールの素早い対応はもちろんだが、されなかったら不満が大きくなる。
②自分を大切にしてほしい・・・・とくに常連客にはその傾向があり、総支配人としての立場で、名前を呼んで個人的な親密度をアピールした。
③損をしたくない・・・・ランチタイムは４０分しかない。ランチの出が遅いといらいらして時間が損に感じる。

ある通りがかりの人が、３人の石工に「何をしているのか」と聞いたときに、

一人目は、不機嫌に「これで暮らしを立てているのさ」と答えた。

二人目は、手を休めず「国でいちばん上手な石切りをしているのさ」と答えた。

三人目は、目を輝かせて「教会をつくっているのさ」と答えたそうです。

同じ仕事をしていても、その人の目標によって、マインド・モチベーションが異なるとの逸話です。皆さんの会社では、どのタイプの社員が多いですか？

身近な例では、プロ野球のヒーローインタビューで、「個人の成績ではなく、チームに貢献できてうれしい。優勝目指してがんばります」と選手が答えています。そのような選手が多いチームは強いですね。

三人目のタイプが少なければ、それは社長の責任です。
社長は「教会を建てる」という事業目的・意義を明確にして、共有化させなければならないからです。

ドラッカーは「事業が成果をあげるためには、一つ一つの仕事を、事業全体の目標に向けることが必要である。」といっています。

佐伯社長は、事業目的を、社員に繰り返し話をして伝えていっています。

知り合いに話をしたところ、実はもう一人石工がいて、
四人目は、「この国の文化、文明をつくっているのさ」と答えたとのこと・・・・。

私も事業目的・意義を明確にして、意識の高い組織のトップを目指します。

　TKCの飯塚真玄社長（当時）が、経革広場のインタビューで、YMK制度（余人を持って代え難しの略）を紹介していました。

「会社のミッションを各自しっかりと受け止めて、自分たちの仕事は社会に貢献しているんだという実感を持つこと。つまり会計事務所が成長する過程で、お客さんである中小企業も黒字化したり、格付けしたり、格付けアップしたりする。そのことに喜びを感じでほしい。
それはまさに自利利他であり、この考え方がすべての社員に浸透していれば、「自分からやる気にならなければならない会社だ」と思ってもらえるはずです。
自分たちがいかに関与先企業に貢献しているか、企業経営者に誉められた体験がなければ、鼻先にニンジンをぶら下げるようなことをしても意味はあまりありません。
誉められた体験さえすれば、モチベーションは自然と高まっていくはずです

。」

　経営者として「環境要因」は改善しなければなりませんが、鼻先のニンジンだけでは、長続きしません。
社員がやる気を高めるのは、「動機付け要因」を得たときですので、日頃の仕事の仕組みとして「仕事の内容への納得」「仕事の社会的目的」「仕事を通じての達成感」「上司・同僚に認められる」「仕事を通じて知識能力・人間的成長」をはかっていきます。

定年まで、あと５年というとき勤めていた会社が突然倒産し、そこから銘菓復活のため壮絶な再生のための戦いが始まるのです。
私は、新しく会社を設立するにあたって奇跡が３回もあったのではないかと思いました。

①設立前には、偶然にも「さびえる」の商標権が前社長が個人保有であったので、管財人から外部への売却を免れた。
②設立時の資本金が不足したところ、長年勤務した７０歳の元事務員さんが自分の老後資金として貯めていたお金を、何も保証もないのに出してくれた。
③設立後、毎日残業が長時間に及び疲弊していたところ、元パート従業員７名が手弁当で駆けつけてくれた。

このように、協力者が次々と現れて、見事再生を果たされました。
なぜ、太田社長の周りで、そのようなことが続いたのでしょうか？

①倒産時、お世話になった得意先へお礼 に回ることにより、お客様から励ましの声を聞いたこと。
②会社復活は、自分のためでなく、人のために何か役に立つのではないかという大義名分があったこと。

このように太田社長の動機が「善」だったから、その行動や考えに共感する人々が次から次へと現れ、「善の循環」が始まったのでしょう。

今回の、東日本大震災 においても、復興に向けて、世界の人々による「善の循環」が始まろうとしています。私たちは、多くの犠牲者のためにも、すばらしい世の中にしないといけません。
太田社長の話を、震災後の復興と重ねながら聞かせてもらいました。

社員に、私を好きになれ！って常に言っています。
社長が好きでない社員が社内にいるのは、お互い不幸ですから。
その代わり、社員の生活を守るために、私は全精力を注ぎ込んでいます。
我々のような零細企業は早い決断、早い営業、早い行動で生き残るしかありません。
だからこそ、私を好きになって、信頼を寄せてもらって一丸として行動する必要があるのです。

　私も、事務所のなかで価値観を共有するために、朝礼で経営理念の唱和、月一回の全体会議、幹部会議の際に、自分の考えを伝えていますが、十分ではなかったかもしれません。
Ａ社長のように社員にわかりやすくストレートに言わなければ、本意が伝わらないと反省しました。

よくお客様の「クレームは宝の山」といわれます。
宝の山にするか、ゴミの山にするかもトップの気持ち次第です。

先週の「大縁利他の会」では、机からコップを落とした別々のお客様に、新人の近藤とベテランの藤下が飛んでいきました。
それをみていたＣ社長から、翌日「素早い対応で、すごいですね」と褒めていただきました。
発展途上の事務所ですので、粗忽も多いですが一歩ずつ改善していきます。