昨日、東京から帰ってニュースをみていたら、吉野家が、『牛鍋丼』を９月７日（火）より全国で発売することになったとの知らせが・・・・・。
　え！昨晩、品川駅近くの吉野家で、『牛鍋丼』を食べたばかりでした。東京では試験的に先行して『牛鍋丼』を出していたのでしょうが。ちょっとした優越感に浸りました。

　カウンターに座ったら、チラシに『牛鍋丼』と『牛丼』の写真と金額（２８０円と380円）が並んでおり、「おお！東京には『牛鍋丼』があるわ」と思わず大盛り（380円）を頼みました。『牛鍋丼』には、牛肉の他、豆腐や白滝がかかっていて、食べていくうちにいろんな食材のうまみを感じて大満足でした。

　吉野家の牛丼の起源は、明治３２年、東京・日本橋にあった魚河岸で、牛肉を豆腐や野菜と一緒に煮込んだ牛鍋の具を、ご飯にかけて、丼でいただく「牛鍋ぶっかけ」から始まりましたので原点回帰の新メニューとなりました。

　　原点回帰といえば、「うまい、やすい、はやい」を掲げる吉野家にとって、このところ悪戦苦闘しています。すき家、松屋との三つどもえの安値合戦の中、看板の「やすい」でお株を奪われ牛丼並盛の定価はすき家よりも１００円高い３８０円。松屋にも６０円の差をつけられています。その結果、６月の既存店売上高は吉野家が前年同月比１５．１％減に対し、すき家は１８．７％増、松屋も２．２％増となり一人負け状態でした。０１年に並盛を４００円から一気に２８０円に値下げし価格破壊を先導した吉野家としては、本家本元としての「やすい」に再挑戦せざるを得なかったのでしょう。
　そこで、他の2社に対してかつての看板の「やすい」を取り戻す戦略商品が『牛鍋丼』です。一説には牛丼を定価３８０円として原価は152円（４０％）といわれ粗利益は228円（60％）となるので、定価を280円に値下げすると原価は１５２円と変わらないので粗利益は１２８円(45.7％)と、1人当たりの「客単価」は大幅に下がります。その分を「お客の数」を増やして、トータルの売上を伸ばしいていくのが必要です。　

　　　　　　　　　　　売　上　＝　客単価　×　来客数

しかし、『牛鍋丼』の原価はもっと安くなりますので、節約志向にあるお客にとっては、２００円台の価格帯にある『牛鍋丼』でも十分満足するのではないでしょうか。

　今度、大分で食べるときは、汁だく＋生卵で注文しようと決めてます。

　急激な円高により、さらに経済の二番底に突入しそうな雰囲気です。
社長なら皆さん経験するのが、融資を受けた際に第三者の保証を求められることです。

会社が借りて、保証人として代表取締役である社長がなる分は納得できますが、親兄弟などの親族や、友人、同業者となるといろいろなトラブルがあります。

そして保証してくれた他人に迷惑をかけまいとして、ずるずる営業を続け、ますます借金を膨らんでいるケースが如何に多いことか？
他人に保証になってもらうことで自らの経営判断（撤退・廃業）も鈍らせてしまいます。

私が、昔経験したのは、会社経営をしていたお父さんが病死して、後を引き継いでいた息子さん宛に、ある日突然、金融機関から保証の弁済を求める告知書が届きました。
お父さん（被相続人）が亡くなったときに、いっさいの権利義務が相続人に移転します。同時に借金という債務も承継するのです。そして、その債務の中には目に見えない個人保証を引き継ぐことになります。
目に見える財産はわかりますが、まさか他人の保証人になっているとは知るよしもないです。

このように、「個人保証は、相続で子孫に引き継がれる」のです。
よく覚えていてください。
結局、その息子さんは、事業所と自宅を売却して借金を返済し、借家住まいとなりました。

実際に大きな個人保証がある場合には、相続放棄するしかありません。
事業を継続して返済できる目途があればそのままでいいですが、明らかに財産よりも借金が多く返済不可能だと判断した場合には、相続放棄（相続開始から３ヶ月以内）を検討してください。

 この場合には、借金も財産も相続できません。 

このような厳しい折、知り合いから保証人を求められても、きっぱりと断り、

「他人の保証人にはなるな！」を家訓にする。

また、実は・・・個人保証している方は、家族に伝えておきましょう。

　先日、盛和塾大分の例会がありました。
初めての試みとして、経営問答をおこない、新人の塾生が質問をして、パネラーのベテラン塾生が自分の経験を語るという形式でした。（何故か私もパネラーにされてしまいました）
いくつか質問があったのですが、｛理念の共有の仕方｝という質問が数多くありました。
　例えば、

「経営理念を社員により深く浸透さすためには、どのような方法が経験上有効でしょうか。」　
「社員と思想を共有する為にどのような取り組みをされたのでしょうか？」
「社員を一致団結させ、同じ目標に向かってベクトルを合わせ邁進させることが重要だと思いますが、何を一番重視していますか、また、どんな方法を用いていますか。」

　社員と理念を共有して、個々の能力を最大限に発揮させるのが、成功する経営者の条件です。
社長自身が、正しい理念をもっていても、社員に理念を共有化させることができずに悩んでいる経営者が如何に多いことか？
私もその一人ですが・・・・。

あるパネラーである先輩塾生は、理念の共有とは
　　　　　「会社が大きくなること　＝　社員個人の人生も良くなる」
の状態と断言されました。

　そのためには、トップが、

１．業務品質（サービスの質）を明確化する
２．お客様をどう増やすか
３．社員をどう育てるか

　などの会社が進むべき方向を明確化し、どう社員の処遇などに影響するかを伝えていくことが大事です。
うちで実践しているのは、「日本でいちばん大切にしたい会社」を輪読して、どうしたら一歩でもそのような会社に近づけるかを話し合うこと、また、社員の感想に対して、私が自分の考えを述べて自分の価値観を伝えています。

   ワールドカップでは、日本は奮闘むなしくベスト８進出とはなりませんでしたが、その想定外の活躍が賞賛されています。
　しかし、直前の強化試合である４月のセルビア戦から６月４日のコートジボワール戦まで、日本代表は４連敗して、岡田武史監督の采配に批判が浴びせられたのはつい先日です。韓国戦で０－２と完敗の後、岡田監督のインタビューで責任を取って辞めるとも（翌日否定しましたが）報道されていました。
あまりにものふがいなさに、誰もがワールドカップでの活躍は期待していませんでした。

ところが、ワールドカップが始まると、カメルーンやデンマークに勝利し、オランダやパラグアイに対して接戦に持ち込むことができました。しかも、ボールは6割も圧倒的に対戦相手に支配されていたにも関わらず・・・・。

岡田ジャパンが、立ち直った要因は何でしょうか？

１． 捨てる勇気
　　アジア予選では、パスサッカーを展開しボールを支配できましたが、個人技、スピードがある相手との強化試合では、パスの途中でボールを奪われ4連敗しました。そこで、岡田監督は従来続けてきた４－２－３－１システムを捨て、４－１－４－１システムへと、攻撃的なサッカーから守備的なサッカーに大胆に変更しました。　同時に不調の中村俊介をはずし若い本田を抜擢しました。

２． 危機感の共有
　強化試合で、大柄な相手選手に対して、一対一での対応が困難だと身にしみた選手は、ワールドカップでは、相手選手を素早く囲む等、全員が対応するシーンが見られました。
岡田監督は、日本人に受け継がれた日本人の魂と表現していましたが、個人の技量が足らない分、危機感をチームワークでカバーしました。

３． カメルーンでの1勝
　何といっても、この戦いに勝ったことで、選手達は新しいシステムに自信をもち、次のオランダ戦に、デンマーク戦に望めました。　　　　

　これを、経営に応用すれば、

１．捨てる勇気・・・・自社の商品・サービスは何か、お客様は誰を対象とするのかを明確にして、不良取引先、売れない商品を思い切って捨てる必要があります。そのためには５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）を徹底する。

２．危機感の共有・・・・・危機感の共有により、会社が今何をすべきかの意識が高まり、個々の能力がより発揮できます。同時に仲間のために、お客様のためにと考えられる社員が育成されます。

４．成功体験・・・・・・成功体験が、社員の自信となり好循環に繋がります。わずかなことでも社内で認められる仕組みをつくる。

　しかし、岡田ジャパンは、個人の能力では、スピード・ボールさばき・キック力などまだまだ世界に通用しないが、組織が「ひとつ」になって戦うことが大きな力を発揮することを教えてくれたことが、一番の収穫ではないでしょうか。
非常に厳しい経済状況ですが、崖っぷちから甦った岡田ジャパンを大いに参考にしましょう。

　昨日は、第3回大縁利他の会で、北海道から塚田康祐さんに、「経営力を強化させるコーチング～質問型コミュニュケーションによる経営力アップ～」をテーマに、講演とコーチング実習をしていただいた。
目から鱗が落ちるようにいろいろ気づきを与えてくれた講演であったが、とくにGROWモデルを、自身へのコーチングとして、今後取り入れようと思う。

GROWモデルとは
　Goal　(目標、ビジョン、ありたい姿、目指したい状態、何を目標にしますか？)
　Reality　(現状、現在、どんな状況にありますか？)
　Options　(課題、どのような方法で改善・実行しますか？)
　Will　(着手、いつから実行に移す予定ですか？)

の頭文字を取ったもの。
また、コーチングがカウンセリングと違うのは、このうちGOAL（目標）が最初に来ることだそうだ。
そして、そのGOAL（目標）が具体的であればあるほど、その行動も具体的になる。

GROWモデルをつかい、事務所のスタッフと共に考えるようにしていこうと思う。

　大分に県外のお客様が来ると、必ずと言っていいほどランチに連れて行くのが「王府」です。
中心部から離れているのにもかかわらず、いつもお客が多く、昼食時には並ぶほどです。
いわゆる行列のできる中華料理屋さんです。

どこがその魅力なのか？
というと大分名物「ニラ豚」という売れ筋商品を持っているからです。
「ニラレバ」のレバが豚に変わった者ですが、甘い味付けがやみつきになってしまいます。

　飲食店にかぎらず「売れ筋商品」を持っていることは、経営上おおいにプラスになります。
しかし、その「売れ筋商品」を開発するにはどうしたらいいのでしょうか。

１．製造・建設業であれば、他社が受けない難しい業務に挑戦して技術力を磨く。
２．小売業であれば、そこしか置いていない珍しい商品を調達する。
３．ホテル・飲食業であれば、値下げではなく、その分、個に対応したサービスを提供する。
４．現在の商品・サービスで、当社の得意な商品、分野を明確にしていく。、

「売れ筋商品」の開発は、一朝一夕とは行きませんが、たゆまぬ創意工夫と努力を続け
「○○といえば■■にいけ」といわれるぐらいになりましょう。

なお、当事務所の「売れ筋商品」は、事務所スタッフです。

　7日の第二回「大縁利他の会」で、

　圧巻は、講演、参加者によるグループ討議の後の質疑応答のときであった。
７名もの質問者による質疑では、様々な角度から質問が浴びせられましたが、
桑野社長の丁寧な返答ながら「ぶれない経営」姿勢が鮮明となりました。

　　昨今のデフレで、どの社長も経営で価格競争に巻き込まれ非常に苦労していますが、

　との桑野社長の話で、安易に値段を下げるのではなく、値段以上の価値をお客様が
　認めてくれるよう積み重ねが大事であると教えられました。

　また、東京のホテルの快適さとは違って、東京では味わえない由布院の風、緑、光を
財産にして、街全体でお客様を包み込む皆さんの「利他の心」があってこその由布院
の魅力なんだなと感じました。
由布院が奥別府といわれていた時代を知る私にとって、感慨深かった講演でした。

　5月7日（金）の第2回大縁利他の会の講師をお願いしている桑野和泉氏に、当事務所の藤下と平早水がインタビューに行った際の出来事です。
　桑野氏の、湯布院玉の湯についたところ、フロントの方から「藤下さまと平早水さま、お待ちしていました」と名前を呼ばれ驚いたそうです。このような心配りをパーソナルホスピタリティと呼ぶそうです。
　また、「日本でいちばん大切にしたい会社２」に出ているネッツトヨタ南国㈱では、マイカーでネッツトヨタ南国のエントランスに入ると、ショールームのスタッフから「○○様、こんにちは」と名前を呼びかけられるそうです。
　玉の湯もネッツトヨタ南国㈱も、お客様の情報を共有する仕組みが確立されているのです。そういえば、当事務所も、朝礼時に来社されるお客様の確認をしております。しかし、その目的は、お客様が気持ちよく来社していただくのではなく、迎入れる職員の準備のためでした。
早速、来社予定のお客様の個別情報を共有化して、名前を呼んでお出迎えをするように切り替えました。
　5月7日（金）の第2回大縁利他の会は、桑野和泉氏による「ホスピタリティビジネス～おもてなしの精神～」です。現在は、業種に関係なく、どの会社もサービス業といわれています。です。是非参加して、顧客満足度を高めていきませんか？

　当事務所に、昨日から新人Ｎ君が入社しました。
そこで、昨日はたっぷりと講話をし、２日間で社会人としての心構えと、業務内容の概要を教育しました。

　我々のような小さな組織では、早く「一人前」にすることが必須であり、早く戦力化しなければなりません。
そこで、教育訓練と実践で「一人前」になるまでは、いったいどのくらいかかるのでしょうか？
その前にどの段階までいくと「一人前」となるのか考えましょう。
業種によって異なるので定義が難しいですが、私は「一人で決算書、申告書ができる程度」と考えます。
そうすると会計事務所の場合には２年～３年で「駆け出し」、さらに２年～３年で「人に教えられる程度」になって、
初めて「一人前」といえるのでしょう。
この「一人前」になるまで、人によって多少時間がかかる人もいますが、業務をやっていればいずれ全員が到達します。
しかし、多くの人が「一人前」になった時点で、成長がストップしてしまいます。
一通り出来ることになると、そこで、安心してしまい、そのレベルから抜け出せなくなっています。

　これに対して「一流」は、意外と器用でない人が多い気がします。
「一人前」になるまでに、器用でないので時間がかかるので、かえって、謙虚な気持ちが芽生え、その努力を続けるので結果として「一流」になるのです。

まるで、ウサギとカメの話のようですが、
　・　目標となる先輩を決める。
　・　謙虚な気持ちで、努力を続ける。
をＮ君に伝えていきます。

　今日、独禁法違反容疑で使い捨てコンタクトレンズ最大手「ジョンソン・エンド・ジョンソン」に立ち入りがあったとのニュースがありました。小売店に人気商品の価格を広告に載せないことを条件（拘束条件付き取引）としたことで、適正な価格競争を制限している疑いがあるからです。価格を維持する狙いから、価格を明示しないことを条件として、他社製品と比較されにくく、自由な値引き競争をしづらくしたのです。

ジョンソン＆ジョンソンに立ち入り＝価格維持のため、広告規制－公取委
　コンタクトレンズの価格下落を防ぐため、小売店に人気商品の価格を広告に載せないよう強制していたとして、公正取引委員会は３０日、コンタクトレンズメーカーのジョンソン・エンド・ジョンソン（東京都千代田区）に独禁法違反（不公正な取引方法）の疑いで立ち入り検査した。立ち入り先は本店や支店、営業所など約１０カ所に上るとみられる。
　関係者によると、ジョンソン社は昨年秋ごろから、同社が販売する使い捨てコンタクトレンズ「ワンデーアキュビューモイスト」などの商品について、量販店などに対し、雑誌や新聞に掲載する広告やホームページ上で、商品価格を明記しないよう強制していた疑いが持たれている。（2010/03/30-12:15）

 「ジョンソン・エンド・ジョンソン」といえば、１９８２年の「タイレノール殺人事件」の危機管理対応が有名です。
１９８２年に米国で何者かに毒物を混入されたタイレノール（頭痛薬）が売られ、７人が死亡するという事件が起こった時、ジョンソン・エンド・ジョンソンは直ちに、全米のすべてのタイレノールを回収し、それまでのカプセルから異物を混入できないタブレット（錠剤）に変更したそうです。
この話は、危機管理対応の模範となっています。
　そのときに、模倣犯が、同じ頭痛薬を扱っているメーカーにも同様な犯行をしましたが、そのメーカーは事件があった地域だけ商品を回収しましました。

結果として、全米から回収したジョンソン・エンド・ジョンソンのタイレノールの売上が伸びたそうです。消費者が、「自分たちを守ってくれる会社」として支持した証明です。

　ジョンソン・エンド・ジョンソンには、守るべき対象の優先順位があり、一番目は「お客様」、二番目は「従業員」、三番目は「地域社会」、四番目が「株主」となっているそうです。その順番から言ってもお客様を守るのは当然となっていたのです。

また、会社の存在意義として「自社の医薬品を通じて世界で病気で苦しんでいる人の苦痛を和らげる」というビジョン（経営哲学）があり、社内に徹底されていました。
自社の商品を買って苦しんでいる人をみて、どうすれば解消できるかを考えたときに、自社商品を引き上げることが一番いい方法だと結論が出たそうです。
　緊急時のマニュアルが存在しなかったにもかかわらず、結論が簡単に出て迅速な対応ができたのはこのためです。
　この事件は危機管理における対応策の定石として認識されています。

今回の事件は、「ジョンソン・エンド・ジョンソン」の日本法人が引き起こしましたが、今後会社はどう対応するの見守りましょう。

　また、会社の「経営理念」と「社員の行動基準に至るまでの徹底」が如何に大事かを教えてくれる教訓です。