昨日は、財団法人　大分県産業創造機構の「第35期マネジメントスクール」で、「経営体質を強化する会計」をテーマにお話をさせていただきました。
このマネジメントスクールは昭和53年から大分県内企業の後継者、中間管理者を対象に開催されています。
私も20年前は生徒として受講しましたので、感慨深いものがあります。

最初に、この研修の趣旨を伝えました。

１．「全員経営」に徹すること。
全員野球ということ言葉がありますが、厳しい環境の中では、経営も全社一丸として「全員経営」に徹する必要がある。

２．「計数感覚」を身につけよう。
計数感覚とは、経営目標を数値化し、目標達成の基準を作れたり、行動が財務数値にどう影響するのか関連づけて考えられることです。

３．「管理会計」が会社を強くする。
そのためには、経営におけるさまざまな経営意思決定のツールである「管理会計」をマスターしましょう。意志決定は「社長」でなくても、たとえば、「部長」が、社内で加工するか外注にするか、また売値をいくらにするかなどの意思決定をしています。また「営業」は、いくらまでなら値引いていいかなどの意志決定をします。そのように、「社長」だけではなく、すべての「社員」が経営上の意志決定に係わっているのです。
今日参加された皆さんが、「管理会計」を理解して、計数感覚が磨かれたら、計り知れないほど会社の業績に貢献できるでしょう。

皆さん2時間しっかり聞いて、演習してもらいありがとうございました。

昨日、メールマガジンを創刊しました。
今年からメルマガするぞといいながら、いつもの「湯（ゆう）ばっかり症」（Ｉ税理士から）により、3ヶ月も遅れてしまいました。
メルマガは、伝えたい人に直接届けることができますが、一方通行なので内容はシンプルにしなければなりません。
そこで月2回の頻度で、知り合った方に発信していきます。
女性職員に「でき」を聞くと、正直に「あまり・・・・」との返事でした。
徐々にいい内容にしていって「めげマガ」にならないようにがんばります。
送付希望の方は、
kuramae@tkcnf.or.jp

までメールください。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Tax Accounting Management Mail

税務会計・マネジメントメール「大縁利他」　第１号

2011年6月21日（火）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

こんにちは、税理士法人大分綜合会計事務所所長　蔵前達郎です。

突然のメールで驚かれたと思いますが、今日から月２回メールマガジンを発行いたします。

税務や経営に関する新しい情報の提供をしていきますので、よろしくお願いいたします。

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■　1. 今週のトピック
─────────────────────────────────┘

先週末に「社会保障と税の一体改革に関する最終案」が提示されました。2015年度までに消費税率を段階的に10％に引き上げる方針ですが、以下のことに注意しましょう。

１．報道されている消費税増税は社会保障に限定するものです。

２．東日本大震災からの復興財源は24～30兆円が必要です。しかし、原発処理の負担金は入っていません。

３．復興財源としての震災国債の償還のため、消費税の増税は次に出てくるので、2015年後はさらに２～５％の消費税の増税が予想され最終的に15％になるでしょう。

４．もっとも900兆円といわれる国債の償還は、まだ議論にもあがってませんが…。

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■　2. ちょっと元気の出る話
─────────────────────────────────┘

カレー専門店のCOCO壱番屋の創業者である宗次徳二さんの話を聞きました。
宗次さんは、「当社は牛丼のように値引競争はしない、商売始めて一度も値下げしたことがない。適正価格、適正利潤をもらうには、向こう三軒両隣まで清掃しお客様への挨拶を徹底して1200店まで増えた。」といわれました。中小零細は値引競争では体力を失うので、モノではなく心を込めたサービスを磨きましょう。

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■　3. セミナーのご案内

─────────────────────────────────┘

第16回大縁利他の会「世界最強のかぼす農園を作るまで」

○講　師　　株式会社　川崎かぼす農園　 代表　川崎元助氏

○日　時　　平成23年7月8日（金）　15：00～16：30

○会　場　　全労済ソレイユ　３Ｆ牡丹の間（大分市中央町4丁目2番5号）

○会　費　　スポット　3,000円　（年会員は無料）

http://oitakaikei.or.jp/information/2011_06_06_10511.html

今日は、株式会社小野商店（宇佐市安心院町）の創立１００年記念式典に出席しました。
１９１１年（明治44年）の創立、といってもイメージがわきませんが、ちょうどＮＨＫで放映していた「坂の上の雲」の時代です。日露戦争が終わって５、６年して初代の小野ゴンゾウさんが19歳で商売を始めたそうです。
昔、企業の寿命３０年説という本がありましたが、その後時代の変化はめざましく、もはや企業の寿命（盛期）は30年どころか、10年は確実に切ったと見られています。

そういった中で、二代目の小野清美さん、そのあとを次いだ小野憲一会長、四代目の小野太一郎社長の先を見据えた経営感覚と、各奥さまが販売や経理でしっかりお店を守ってきたおかげで、見事に１００年の誕生を迎えられました。

憲一会長、太一郎社長の挨拶を聞きながら、どうしたら１００年も栄える会社になるのか考えていました。 
そして、次の３つの条件が必要だと気づきました。

１．会社の使命感（経営理念）を持っているか。
小野商店は「私たちは、お客様のお役に立ち、喜んでいただき感謝していただける企業を目指します」を経営理念に掲げています。社長はじめ社員さんからも「お客さんのため」「社員のため」「地域のため」「感謝している」という言葉が出てきます。いざという時に、自分の判断で行動をとれるかどうかは日頃の使命感（経営理念）が浸透しているかどうかによります。今回の震災では、暗闇でも電卓をたたいて精算をしてでも、お客様に必要なものを提供した現場の従業員さんはたくさんいたとききます。

２．社員と経営者が一体となっているか
驚いたのが７５名の社員さんのうち6割の45名が１０年以上の勤務（30年以上8名、20年以上１４名、10年以上23名）だったことです。 憲一会長から、スライドで昔からの慰安旅行の写真を見せてもらいましが、日頃からアットホーム的なお付き合いが一体感ならしめ、定着率を良くしているのでしょう。自分の人生を、その会社に賭けてくれる社員が多くいる経営者は責任は重たいですが、幸せ者だなと感じました。

３．不易流行
太一郎社長が、挨拶の中で「お客様のため、社員のため、地域のための理念は変えないが、時代の変化に応じてやり方は変えるという不易流行の精神で今後も経営する」と言われましたが、まさに 、過去の成功体験に縛られず変化を恐れない「変化への対応」に尽きます。小野商店も、当初は日用品雑貨の卸問屋として営業してきたわけですが、時代が変わり大型スーパーの影響を受け、小売店が衰退して卸問屋も必然的に衰退していく中で、当時の清美社長と憲一専務が大英断をして小売業に進出し現在のスーパーに発展させてきました。まさに、時代の変化に対応した成功事例です。

懇親会も参加させていただきましたが、とにかく社員さんが明るく、「どうしたらお客は喜んでもらえるか」を現場で実践している方々でした。
また、そのようなすばらしい会社の税務会計を４３年間担当させていただき、感謝しています。

東日本大震災の復興、また福島原発事故処理、さらに社会保障のための財源を確保する必要があります。

１．必要な財源はいくらか

（１）震災復興････当面は20～25兆円が必要です。

（２）原発事故処理費用･･･東電が負担できなければ国家補償となりますがまだ未確定です。

（３）社会保障･･･今後の社会保障の負担で2015年に財源不足が年間10兆円超となると試算されています。

※したがって、復興設備投資資金としてこの数年で30～40兆円、その後運転資金として毎年15～20兆円が必要となります。

２．財源をどう確保するのか

（１）震災国債の発行

厳しい財政事情の下で償還のメドがない国債を乱発するわけにはいきませんが、ここにいたって震災国債は仕方がありません。

（２）消費税の増税

１％の税率上げで毎年２兆5000億円の財源を生み出せる消費税が本命視されています。消費税率を３年程度３～５％引き上げて震災国債の償還財源とし、将来は上乗せ分を年金財源に切り替えることになるでしょう。

（３）予算振替

子ども手当の見直し、高速道路無償化廃止、さらに国家公務員給与10％減等で数兆円が確保できます。

したがって、復興設備資金として「震災国債」を発行し、その償還と社会保障負担増に消費税を充てていく流れとなるでしょう。

　5月13日の大縁利他の会では、元大分東洋ホテル総支配人の川野修氏に「サービスとは? おもてなしとは?～私が経験したホテルサービスから見えるもの～」をテーマに講演していただいた。
　東洋ホテルの名物のビアガーデン(私もよく利用しました)や、和洋中を選べる婚礼食事プラン(披露宴でびっくりしたもんな)等のヒット企画ができた背景など、実際に体験しているだけに楽しく聞くことができました。

　すでに、山本や阿部浩司も講演内容に触れていますが、私がなるほどと思ったのが「全体的にお客は自分本位で考える」という言葉でした。具体的には、

①お客様は歓迎されたい・・・・ベルボーイやベルガールの素早い対応はもちろんだが、されなかったら不満が大きくなる。
②自分を大切にしてほしい・・・・とくに常連客にはその傾向があり、総支配人としての立場で、名前を呼んで個人的な親密度をアピールした。
③損をしたくない・・・・ランチタイムは４０分しかない。ランチの出が遅いといらいらして時間が損に感じる。

２７日の盛和塾大分例会で、三笠産業株式会社の佐伯誠社長の講演を聞きました。その話のなかで、「経営理念・方針を、社員に対してどう伝えていくか」との質問に対して「社長は、社員に、いま作っている製品が、世の中に出てどう使われているかわかりやすく説明しないといかん。たとえば・・・・」と、ドラッカーの「３人の石工」の逸話を紹介しました。

ある通りがかりの人が、３人の石工に「何をしているのか」と聞いたときに、

一人目は、不機嫌に「これで暮らしを立てているのさ」と答えた。

二人目は、手を休めず「国でいちばん上手な石切りをしているのさ」と答えた。

三人目は、目を輝かせて「教会をつくっているのさ」と答えたそうです。

同じ仕事をしていても、その人の目標によって、マインド・モチベーションが異なるとの逸話です。皆さんの会社では、どのタイプの社員が多いですか？

身近な例では、プロ野球のヒーローインタビューで、「個人の成績ではなく、チームに貢献できてうれしい。優勝目指してがんばります」と選手が答えています。そのような選手が多いチームは強いですね。

三人目のタイプが少なければ、それは社長の責任です。
社長は「教会を建てる」という事業目的・意義を明確にして、共有化させなければならないからです。

ドラッカーは「事業が成果をあげるためには、一つ一つの仕事を、事業全体の目標に向けることが必要である。」といっています。

佐伯社長は、事業目的を、社員に繰り返し話をして伝えていっています。

知り合いに話をしたところ、実はもう一人石工がいて、
四人目は、「この国の文化、文明をつくっているのさ」と答えたとのこと・・・・。

私も事業目的・意義を明確にして、意識の高い組織のトップを目指します。

　昨日のモチベーションアップの具体的な話として、下記の話を思い出しました。

　TKCの飯塚真玄社長（当時）が、経革広場のインタビューで、YMK制度（余人を持って代え難しの略）を紹介していました。

「会社のミッションを各自しっかりと受け止めて、自分たちの仕事は社会に貢献しているんだという実感を持つこと。つまり会計事務所が成長する過程で、お客さんである中小企業も黒字化したり、格付けしたり、格付けアップしたりする。そのことに喜びを感じでほしい。
それはまさに自利利他であり、この考え方がすべての社員に浸透していれば、「自分からやる気にならなければならない会社だ」と思ってもらえるはずです。
自分たちがいかに関与先企業に貢献しているか、企業経営者に誉められた体験がなければ、鼻先にニンジンをぶら下げるようなことをしても意味はあまりありません。
誉められた体験さえすれば、モチベーションは自然と高まっていくはずです

。」

　経営者として「環境要因」は改善しなければなりませんが、鼻先のニンジンだけでは、長続きしません。
社員がやる気を高めるのは、「動機付け要因」を得たときですので、日頃の仕事の仕組みとして「仕事の内容への納得」「仕事の社会的目的」「仕事を通じての達成感」「上司・同僚に認められる」「仕事を通じて知識能力・人間的成長」をはかっていきます。

　いろんな社長さんと話をしていて、共通した悩みは、ほとんど商品力、お金、労務の３つに集約されます。
とくに、どうしたら社員のモチベーションを上げられるのかが永遠の課題です。

　この社長の課題に、取り組んだのはフレデリック･ハーツバーグであり、１９６６年に「動機付け衛生理論」として、人間のモチベーション要因に関わる理論を提唱しました。ハーツバーグは、人は満足を求めて行動を起こすもの（動機）であるとし、仕事上の満足感に影響を与える１０個の要因をあげ、アメリカ・ピッツバーグにおいて、２００人の技師･会計士を対象に調査をしました。

左図の右上が、「動機付け要因」と呼ばれ、左下が「衛生要因」といわれます。
左右各箱は右にいくほど当該要因が積極的満足感を招きしやすく、左にいくほど不満足感をもたらしやすことを示し、各箱の上下幅が大きいほど当該要因が積極的満足感（または不満足感）を持続させやすく、上下幅がせまいほど持続させにくい（大体２週間以内）ことを示したものです。同図を見ると、「動機付け要因」（満足要因）は、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進です。また、「衛生要因」（不満足要因）は、会社の政策と経営、監督技術、給与、対人関係、作業条件の５要因です。

動機づけ要因（満足をもたらす要因）として
•達成感
•承認
•仕事そのもの
•仕事への責任
•昇進

衛生要因（不満足をもたらす要因）として
•会社の方針
•上司の監督
•給与
•人間関係
•労働条件
•作業環境

　結果として、人間がやる気を高めるのは、「動機付け要因」を得たときで、「衛生要因」が得られてもやる気を高めないことがわかった。また、衛生要因が得られてもやる気を高めることはないが、得られないとやる気の低下を生じさせることがわかりました。確かに、給与や労働条件を改善しても、一時の不満は解消しても、長続きしないといわれます。
　したがって、モチベーションを上げるには、「動機付け要因」の充実、すなわち、仕事の内容についてどれくらい納得しているか、仕事について「社会的目的」を深く認識し、仕事を通じて「達成感」を味わえること、また、結果を上司・同僚に認められること、仕事を通じて知識能力や人間的成長を伸ばす仕組みがあることが必要です。

　東日本大震災のニュースで、現地の避難場所などで唱歌「ふるさと」を、皆さんが歌っている姿を目にします。
今回の震災で、その「ふるさと」そのものが津波により根こそぎ奪われた方や、原発事故で帰るに帰れない方が多いので、その歌っている姿をみて心を打たれます。

今日は、当事務所の経営セミナー「大縁利他の会」で、株式会社ざびえる本舗の太田清利社長に「銘菓復活に賭ける、第二の人生」の題で講話をいただいた。

定年まで、あと５年というとき勤めていた会社が突然倒産し、そこから銘菓復活のため壮絶な再生のための戦いが始まるのです。
私は、新しく会社を設立するにあたって奇跡が３回もあったのではないかと思いました。

①設立前には、偶然にも「さびえる」の商標権が前社長が個人保有であったので、管財人から外部への売却を免れた。
②設立時の資本金が不足したところ、長年勤務した７０歳の元事務員さんが自分の老後資金として貯めていたお金を、何も保証もないのに出してくれた。
③設立後、毎日残業が長時間に及び疲弊していたところ、元パート従業員７名が手弁当で駆けつけてくれた。

このように、協力者が次々と現れて、見事再生を果たされました。
なぜ、太田社長の周りで、そのようなことが続いたのでしょうか？

①倒産時、お世話になった得意先へお礼 に回ることにより、お客様から励ましの声を聞いたこと。
②会社復活は、自分のためでなく、人のために何か役に立つのではないかという大義名分があったこと。

このように太田社長の動機が「善」だったから、その行動や考えに共感する人々が次から次へと現れ、「善の循環」が始まったのでしょう。

今回の、東日本大震災 においても、復興に向けて、世界の人々による「善の循環」が始まろうとしています。私たちは、多くの犠牲者のためにも、すばらしい世の中にしないといけません。
太田社長の話を、震災後の復興と重ねながら聞かせてもらいました。